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主题:如何做一名优秀的班组长

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如何做一名优秀的班组长  发帖心情 Post By:2017-11-23 20:39:00 [只看该作者]

班组职位不大,责不小。他是企业的一线指挥官,联系上下级的纽带和桥梁。不想当将军的士兵不是好士兵,班组长是当将军的第一步,第一步必须心中有数:要知道当好班组长的 5、6、7、8、9、10 ,即5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律,10种能力和10个妙招。

一、班组长的5个角色
责任者。对企业来说,班组长是基层的治理员,是质量、本钱、产量  指标达成的最直接的责任者,是企业利润的创造者。

带头人。对作业员工来说,班组长是直接领导、作业指导和作业评价  者,是作业职员的帮助者和支持者,是班组的主心骨、带头人。

桥梁。对主管职员来说,班组长是主管职员命令和决定的执行者,是  主管职员和作业职员之间的桥梁,是治理精神的传播窗口。班组优点于各  种关系的交汇点,要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系,  化解矛盾,促进各方面关系的人。

同事。对其它班组长来说,班组长是同事、是战友,是协作配合者和  竞争者。

助手。对中层治理职员来说,班组长是左右手。显然,企业有了好的  班组长,就有了一个坚实的基础,各项工作就有了可靠的保证。有不少民  营企业,在治理上没有班组长这一层次,只有车间主任这一层,治理起来  就很不顺手,出现了种种现场题目。

二、班组长的6项使命
完成生产任务。领导要团结组员,通过不断寻找题目点、不断创新,开展质量改进活动,挖掘生产潜力,向高质量、低消耗的目标进军。

培训和练兵。按照本组各岗位的操纵规程和工艺要求,组织质量培训和进步操纵技能的基本功练习,增强质量意识,组织开展互帮互学等活动。

质量控制。组织自检、互检、巡检,做好过程检验工作,包括对首件  的复检和对本班组产品质量的检验,落实质量控制点活动。

安全防范。开展 6S 活动,创造整洁有序的工作环境,坚持安全第一,防范安全隐患和安全事故。

做好工序衔接。做到复查上工序,保证本工序,服务下工序。

开展质量改进活动。坚持开展质量改进和QC小组活动,不断进步产品质量和服务质量。

三、班组长的7种类型

生产技术型
生产技术型的班组长大都是些业务尖子,技术高超,处理事故的能力强,但缺乏人际关系的协调能力,工作方法通常都比较简单,常常用对待机器的方法来对待人,因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。

盲目执行型
盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力,唯命是从,不动脑子。常常表现为态度和作风生硬,给人一种官僚主义的感觉,时间长了,下属会看不起他,出了问题他会逃避和推卸责任。

得过且过型
在企业中,有些人勉为其难地当上了班组长,所以上任后往往得过且过,放任自流,对工作没有责任心。似乎工作是给别人干的,上级要求开班前会,他就领着喊两句口号,上级有什么指示,往往到他这里就没有了下文,所以这样的班组长完全是徒有虚名,在班组成员中势必也没有信。

劳动模范型
劳动模范型的班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教,但却不适合担任领导工作。劳动模范型的班组长会被下属指挥得团团转,常常感叹自己是“两眼一睁,忙到熄灯”,其结果是你把你的时间交给了下级,下级却把责任交给了你,成了名副其实的反授权。因此,对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。

哥们义气型
擅长树立权威,组织能力强,讲哥们义气,对待班组成员常常是称兄道弟,像哥们儿一样,在工作中自然也容易感情、意气用事,缺乏原则性。实际上早已把自己混同于非正式团体的小头目了,如果不从哥们义气中解脱出来,这班组长就做不成了。

事必躬亲型
样样事情都要亲自去做,不相信别人,事必躬亲和以身作则不同,其结果是让你的员工变懒。你总是事事冲在前,该说的、该做的、该想的你都做了。试想,如果你总是占着驾驶座而不让别人碰方向盘的话,怎样培养新司机,又会有谁可以在你疲惫的时候给你开车呢?更重要的是,你怎么会有时间思考:这条路走对了吗?

总之,以上6种类型的班组长由于种种原因,普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力,所以导致很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行,严重地影响了企业的最终效益,甚至还严重地损害了企业的良好形象。

外科医生型
这种班组长在进行管理的时候就如外科医生一样,管理得有条不紊,工作有重点,团队配合默契、交接清楚、全神贯注,而且能抓住重点。在团队里,有时不需要语言,一个眼神、一声咳嗽,都知道彼此如何配合.这种班组长是最好的领导型主管。    

大家仔细想想,在自己的身边会发现这几类班组长的原型。要知道,好的管理者需要修炼很多方面。一流的管理者用别人的脑子,二流的管理者用别人的力气,三流的管理者用自己的力气。

四、班组长的8条权限
有权指挥和治理本班组的生产经营活动。
有权根据生产活动的需要调整本班组的劳动组织。 
有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则。
有权拒尽违章指挥和违章作业。
有权向上级提出对本班组职工的赏罚建议。
有权根据本班组每个职工的工作表现,对本班组的奖金进行分配。
有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。
有权维护班组职工的正当权益。 

五、班组长的9条戒律
班组长是带领大家工作的指挥长,有些语言、行为的破坏力很大,所以一定要记住: 
不要说“我办不到、实在伤脑筋”这类的丧气话。
不要说“不知道、我帮不了你”等话。
不要说 “不行就走人、政策向来如此”。
不要在手下员工眼前抱怨上级领导。 
不要委靡不振,闭紧嘴巴。要伸直脊背,振作精神。 
不要感情用事,要心绪稳定。
不要停步不前,要时常充电,自我充实。
勿轻言放弃,勿嚣张自大,勿背信弃义,勿偷懒,勿急躁,勿自暴自弃,勿轻言认输。 
不要处处为部下护短。假如你处处为部下辩护,你的员工就会有恃无恐,你的上司和同级就会以为你强词夺理,律己不严。处处维护自己部下的班组长是最受手下员工欢迎的,但却一定是短寿的。请记住,作为一治理者,让下属满足只是一方面,而本质的任务在于达成组织的目标,员工承担他应当承担的责任。

六、班组长的10种能力

专业技术能力
班组长是在前线领兵打仗的一线指挥官,必须十八般武艺样样精通。具体地说,要有较丰富的生产和安全技术实践经验,熟练把握与生产操纵要求相适应的劳动技能,在班组中起到技术示范作用,关键时刻能解决技术困难,能够指导下属并向上司提供建议,帮助正确判定。

目标治理的能力
班组长应具备设定先进可行的主题、时限、数目目标以及完成任务的能力。将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标,进步员工的参与意识,并不断地进行改进和提升。

解决问题的能力
班组长必须善于发现问题,敢于直面问题,勇于解决问题,才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破。也就是说,班组长要能发现问题,找出问题的症结,及时地采取对策、措施解决问题。

组织授权的能力
能利用每个人的特点进行任务分配,发挥全体职员的能力,同心协力,使部分运作达到1+12的效果。知人善任、用人所长,善于调动和发挥班组成员的积极性、主动性。不能事必躬亲,授权是给下属一个锻炼、长大和表现自己的机会,是给他们一个晋级和立功的机会。假如什么事情都自己做,不仅下属得不到锻炼,而且也会影响自己的提拔和升迁。

交流倾听的能力
交流能力是指说话、倾听、商谈、疏通和说服对方的能力,良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、进步士气,有助于构筑良好的信赖关系。对任何下属的建议你都该认真倾听。在通常情况下,下属都会经过深思熟虑才会提出建议,假如你用简单的一个不字就把他否定了,他会从此失往创造的信心。善于倾听最少有两大好处:一是让别人感觉你很谦虚; 二是你会了解更多的事情。你只要善于倾听,甚至不需要作出什么决定来解决此事,何乐而不为?

幽默风趣的能力
幽默可以使工作气氛变得轻松,使人感到亲切。幽默的治理者能使你的下属体会到工作的欢愉。在一些尴尬的场合,适当的幽默可负气氛顿时变得轻松起来。可以用幽默批评下属,这样不会使下属感到难堪。如:
小王:头儿还加班呀,快热死了。
班组长:走吧,就知道你小子心里想对象,晚上有约会吧? 一句话让员工感到很亲切,觉得你和他没有间隔,假如你跟他一本正经地说:小王,这可是革命工作,咱们一定要认真地完成。那么这名员工以后尽对不会再与你开玩笑了。

激励减压的能力
激励的方式并不会使你的权力被削弱,相反,你会更轻易安排工作,并使你的下属更愿意服从你的治理,变要我做为我要做 。优秀的治理者不仅要善于激励员工,还要善于自我激励,自我激励是缓解压力的重要手段,可把压力转化为动力,增强工作成功的信心。

指导培养的能力
班组长应对员工展开业务指导,传授必要的知识及方法,指出其不足之处,以此来进步他们的工作劲头。比如,碰到困难时老师是不会先给学生答案的,只给学生方法,帮助学生让他们自己找到答案,授人以鱼,不如授人以渔,这才是成功的老师。

自控和约束能力
当你成为一名治理者后,你的情绪会影响到你的下属及其它部分的员工,而你的职位越高,影响力就越大,所以,治理者必须要有很强的情绪控制能力。要清醒地了解自己的优点和短处,控制自己的情绪和约束自己不当或不良的行为,避免出现一会晴天一会下雨的状况,心情的好坏都挂在脸上,让员工无法信任。能够自律自己的行动,即使一人独处时也不违章、违纪、违反做人的原则。

回故和总结能力
要锻炼自己的文才和口才,善于总结经验,善于提升治理水平。正确做到上情下达和下情上达。在大会小会上可以将复杂的事情简明扼要地回故总结出来,让员工便于有条理地往执行。对于班组长而言,专业能力是第一位的,权重通常会占60%,其它能力只占40%。

结束语
班组长,即我们常说的兵头将尾 ,论职务是不在册的官,可在车间组织生产中的地位却举足轻重。班组长是指在生产现场,直接治理20多位生产作业员工,并对其工作结果负责的人。

因企业不同,其称呼也有多种,如班长、组长 、领班、拉长、线长等,还有的地方叫一线督导 。他的职责是:按照企业生产经营目标的要求,根据分厂(分公司)、车间主任的指令,做好本班组的生产和治理工作,千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。

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